问问,北汽幻速s3,波多野结衣

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阅读前先思考:

  • 如何确保组织内部人员行动一致?

  • 什么是POA?

  • 管理者如何授权?

十年前,我是一名律师,不需要一个很大的组织支持我。2006年,我意外成为志愿者,特别是去了汶川地震灾区后,突然发现组织的重要,在一个公益组织里,只能通过非强制性手段调动大家。

在全职做公益的这就是要香恋10年里,我充分研究瑞恩的井基金会学习如何通过非强制手段调动人的工作,尤其是去湖畔学习后,知道马云、任正非,都是用组织的方式调动人,我归纳了一套组织决策思维。

一、组织思维和组织文化

过去都强调做组织文化,最好是所有人都有共同的价值观、共同的目标,但现在组织文化碰到了挑战,70后创业者强调的狼性文化、军事化管理,对95后来说没用。95后、00后,他们是为了意义而工作。

一个组织,应该保持多元文化。

现在的少数民族文化保护,是把文化当做博物馆来保护,即锁定有边界的,比如这是侗族文化,那是苗族文化。

但从两千年的发展历史看来,打造明确有边界的组织文化,不是未来的方式。就像侗族和苗族,虽然各有边界,但二者是互相学习的。

所以创新不是把文化独立定性,而是把文化边界打开,使之与各种不同文化进行大量共创。

比如培养孩子的创造力,一定不会给他单一的文化体验,给到的一定是更多元文的文化体验。

现在我们宋丽一案要重新思考的问题是:

如果组织允许多元文化,那莫家嘉如何确保组织内人员行动一致?

单一文化的最大好处在于,信任建立的成本非常低。在宗教里,如果跟一帮佛教人员出去,那么订房、订菜时,基本能猜到对方如何订,因为他们有高度的文化统一性。

但如果开放使用多元文化去做这件事,互相之间如何建立信任,就成为非常大的挑战。所以我要引入一个新的概念:组织思维。

2.组织思维

文化的一致性最终是为行动的一致性服务的,只要我们能够确保行动一致,就可以开放文化多样性,问题是:如何确保组织行动一致性?

我们现在讲人工智能,它的本质是让机器学会像人一样决策,甚至超越人的决策能力。

比如跟机器人下棋,下棋的每一个步骤,不是机器人自己发明的,而是模仿所有高手下棋逻辑后找到的最佳决策;

比如无人驾驶汽车,也是模仿人类看到问题后找到的最佳决策。

所以,我们要做的就是如何让一线同事学习我们的决策逻辑。但现实中是,我们会偏向于直接给他一个指令,让他去做事。

听上去似乎比较简单,也容易理解,但最大的挑战在于他们没有得到学习,永远只是执行者,不是主动汉宫玉珑思考者。

所以我们需要的不是组织文化,而是组织决策思维,这是未来组织要构建的底层决策逻辑。

二、POA组织行动力

组织存在的唯一使命就是有目标,实现目标的前提条件是要有行动,组织有行动才有目标。POA行动力的目的就是:如何能够让一个组织快速行动。

POA行动力=(PA)/ O:

P,Partner,代表伙伴;

O,Objective,代表目标;

A,Acceleration,代表加速度(加速方法)。

1.唐僧西天取经的故事

在《西游记》中,一共有多少铁血皇汉伙伴呢? 5个?当我们说5个的时候,就忘记了这个过程中,观音等各路神仙,各国国王都是他的伙伴。

你的市场在幼幼在线哪里,组织的边界在哪里,用户也是组织的成员。

我们会经常被传统狭隘的组织定义束缚,我们要思考的是如何让P(伙伴)放大,让更多人成为组织外延的伙伴。

只有目标一致,才能称得上是一个组织的人,并且要明确你的目标创造了什么样的用户价值。

西天取经的O(目标)是普度众生,唐僧刚开始没有095187想清楚O(目标),导致团队不好带。孙悟空、猪八戒的O(目标)是自由,只要我帮你把经取到了,我就可以自由了。

唐僧最后实现团队的一致性是因为唐僧宁愿被妖怪吃掉,也不愿意修改对O(目标)的坚持,这个行为决策感动了团队。

POA伙伴的定义不只是伙伴这么简单,而是要有共识。能够加速实现O(目标)的才是A(加速度),能够调动更多伙伴一起行动的才是O(目标)。

行为没有对错,只有是否为O(目标)而服务。

把价值观这把刀放得很高,组织文化到最后就很容易演变成文化大革命。真正要做的是用O(目标)来判断对错,而不是用简单的价值观判断,只有把O(目标)明确了,才能判断一个行为是对是错。

2.阿里巴巴的故事

阿里巴巴内部曾经有个决策考虑,要不要做房地产,他们辩论了很久也没有定论。

最后马云提了个问题:

做房地产对我们“让天下没有难做的生意”有什么帮助?

最后讨论的结果是帮助不大,自此以后阿里巴巴只做战略投资,不做财务性投资。

为阿里巴巴服务的都是战略投资,为了钱保值增值的都是财务投资。

这就是决策思维,决策思维带来的好处是:

指明了对错的方向,提升了团队做决策的速度。

阿里巴巴的O(目标)是让天下冈田铁平没有难做的生意。从POA角度去看它的所有产品,每一个产品都是无修韩漫对前面一个产品的加速。比如:

做了国内贸易,发现国内贸易没有信用,于是就做了支付宝,把信用建立起来;

阿里之前做了来往,发现这个产品不在它加速线上,没有基础去做好它。但从来往团队裂变出钉钉团队,帮助中小企业更好提高效率,又回到主线上。

所以加速的最好办法,是在原始速度上加速度。

如果原始速度本身达到100、1000,启动起来就很快。我们文化价值观,就是P(伙伴)的协同。阿里巴巴的O是让天下没有难做的生意,所以它的P(伙伴)很多

事实上,所有文化背后,本质都是帮助团队行为做决策。

3.星巴克的故事

星巴克的O(目标)是什么?

有人说是第三空间,人们需要在家和公司之外有另一个空间,用来会客、交友、相亲等,但是我认为这是A(加速度);

也有人说星巴克是做咖啡文化,让全世界的人爱上咖啡,如果星巴克O(目标)是卖咖啡,那它就是一家贸易性公司,但佛罗蒙男士胶囊他的客户对价格的敏感度又不是很高。

绝大部分人想到星巴克的是,我只要花30块钱就可以在北上广CBD最繁华的地方坐一下午,这是它第三空间成功的地方,黄悦慈它卖的是空间、时间的性价比。

在星巴克的POA里,P(伙伴)是把用户写进来(用户参与感),A(加速度)上面有第三空间。至于O(目标),星巴克这样定义自己:

随着城市化的发展,人与人之间越来越冷漠,越来越机械化、商业化,星巴克希望人与人之间能够产生更多的链接,它的目标是创造人文精神,创造链接。

这也是星巴克shapr3d卖得比较好的原因。

网上传星巴克要被luckin coffee 打败了,但我认为星巴克不会输,因为它们的O从根本上讲是不一样的。

通过POA可以很容易分析他人商业模式之间的核心区别是什么。我对品牌的定义是让消费者相信你的决策:

做品牌,就是让你的用户相信,你的每一个决策就是他们的决策。

4. 微软的故事

纳德拉能把微软重新复活,就是因为修改了微软的O(目标)。

微软原本的O(目标)是让每个人、每个桌子上有一台电脑,但这个O在十年前就完成了;

现在微软真正的O(目标)是予力全球每个人、每个组织,成就不凡。重塑生产力和业务流程,构建智能云平台,创造更个性化的计算。

鲍尔默错误的原因正是把A(加速度)当成了O(目标)。纳德拉确定O(目标)之后,市场方跟他说提点子时,他的反应是“你这个点子挺好的,但跟我们的O(目标)有什么关系呢?”

一个工程师提议,我们微软不只有windows这个产品,还有利用空白频道的技术。在欠发达地区,比如非洲,只要有有线电视覆盖,没有用过的频道都能发布无线信号,所以windows 10是在非洲发布的。

发布会上,纳德拉拿出iPhone,强调他用微软的应用武装了苹果手机。这时,苹果公司马上派公司过去找合作,三星也是。

一旦找到O(目标),P(伙伴)就更多了。知道最终目标是什么后,所做的决策就都是围绕这个目标。

一个组织最重要的是,作为顶层设计者,不只是把战略使命这些东西贴在墙上,而是让每一个同事都能够理解整个决策逻辑。

可以把O(目标)变得更大,但不能轻易改变O(目标),因为改变太多,整个问问,北汽幻速s3,波多野结衣组织最后就只能沦落为A(廖若飞加速度)。想要把员工变成P(伙伴),就需要他们充分理解整套思维,让他们跟你一样去选品、研发、谈客户、打市场。

三、常见的组织模式

除了组织的决策思维外,真正帮助组织决策的是组织的管理模式。那组织模式有哪些呢?

1.金字塔型组织模式

最常见的是金字塔型的组织模式,管控是决策管控,通过一层层往上决策,再通过一层层执行下达。

合伙和管控唯一的区别是决策层不是一个人,而是一个合伙团队。扁平是很多互联网创新公司常用的模型,没有中层,创始人直接指挥员工工作。

在市场变化极快的今天,管理者要学会授权决策。但授权模型绝大部分会失败,原因在于授权模型给到每个人的是两个O(目标),这个“权”到底是谁的?是老板的,还是个人的?这个博弈的平衡点是授权模式最大的挑战。

2.海星模式

接下来讲讲裂变式组织,我把它称为海星模式,就从组织内部生出一个能做决策的人来。本质上是把决策的单元变小,在小单元内进行决策。

例如谷歌d2565的两个披萨团队(让团队保持在两个比萨能让队员吃饱的小规模的概念。团队要小到让每个成员都能做出显著的贡献,并且相互依赖,有共同目标,以及统一的成功标准),化大风险为小风险,自己进行决策。

3.赋能模式

自组织模式是指一个目标为单元形成一个自组织,做的事情不只局限于一个小组,一切以目标为主。

在这些组织模式里,比较好做的是赋能模式悬组词,以中心向外赋能作为主要逻辑,赋能模式是现在美军的打法,也是现代军兰奇里奥事的进化。

未来组织是系统对个体的赋能,随着互联网技术的发展,后面平台操作系全木海视频统越来越大,让前面的人越来越自由。正如任正非说的“让听见炮灰的班长、连长来发布指令做决策”。

现在美军打法是,前端的特种兵,六七个人为一个小队,其中有个是侦查专家,他一看就知道里面多少人,有多少武器,各种情况都能分析出来;

还有武器专家,根据侦查专家给的数据判断需要多少导弹、多少飞机等等;

以及通讯专家,负责把信息传到总部,调动资源;

剩下几个是保护他们的人,前端根据他们的情况做出决策,最终给到前方的就是决策思维的一套逻辑。

对P(伙伴)高度尊重的最好办法是让P(伙伴)看到与自己认同的共同目标,这个目标不是个人目标,而是团队目标。我们做决策的团队目标、组织目标是唯一优先O(目标),所以在团队管理中要存在唯一优先O(目标),对此,所有人必须高度一致。

既然组织必将走向失控,不如来一场失控之美。

把组织切割到最小单元,通过赋能,让每个单元发挥最大潜力;构建组织的操作系统,基于系统,每个个体都能完成决策。

虽然组织失控,但我可以用O(目标)把目标变得可控,不是动作的可控,而是让动作尽量自由、创新、开放。

当我在想要不要打卡时,我就会怀疑是不是管理手段下降了,没有调动每个人的势能;

但凡我想用管控去管理的时候,就想有没有更好的方法。

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